企業始於人》黃偉祥：大聯大以控投模式，成爲全球最大半導體通路商

黃偉祥不是繼承祖業的二代，亦非從高管晉升的CEO；他從三張桌子起家的小貿易商，拼到全球最大半導體通路商。 【組裝音響，接觸零件行業】 就讀成大工程科學系時，常買零件組裝音響，自己聽音樂也幫朋友組裝，當年代理商可以賣零件給發燒友，他有機會接觸零件銷售行業。太多時間花在玩音響，其他同學多數進工廠當研發工程師、製造工程師，黃偉祥想從事業務銷售，額外選修會計、統計、經濟，日本是高科技重鎮，他也選修日文。 畢業後加入快捷半導體的代理商，擔任銷售工程師SalesEngineer，有更多機會接觸供應鏈，以及商場上的人際互動。1980年創辦世平，從三張桌子起家，陸續併購其他公司；他發現「吸收式併購」成效不佳，轉而思索「投資控股整併」，2005年以此模式，與品佳共組「大聯大控股公司」。 【邀請競爭對手，進到同個屋簷】 吸收式併購形同消滅對方，勢必引起激烈反抗；即使併購成功，怨懟亦難以化解。世平與品佳的投資控股整併，上層搭起共同的屋簷（大聯大）成爲家人，依然保有各自的戶長，及最大的獨立運作空間。商場競爭激烈，能把形同世仇的同業，整併到同個屋簷下，堪稱創舉。 2005年成立的大聯大控股，是台灣第一家「多合一產業控股公司」。背景因素催生整合：外在環境快速變遷，市場大者恆大，不利於急需營運資金的通路商集資。成為世界工廠後，中國已是兵家必爭之地，台灣電子通路商進入大陸市場，若無法調配人力與財務資源，難以發揮最大效益；2000年起半導體零組件通路商，營業額雖不斷成長，但獲利及股價卻一路下行。合組控股公司的整併形式可快速聚焦，以取得各式人才，補足不同資源，提高客戶覆蓋率，增加營收及降低風險。 【前端分，才會拼；後端合，才會贏】 初期必須整合不同電子通路商的資源，不再惡性競爭相互殘殺，整合企業資源，如資訊系統ERP、倉儲管理、物流等。例如，A公司在中國主要城市設立辦事處及物流倉儲，B公司也要相同的設備才能服務在地客戶。透過共組控股公司，可以整合後端以提升管理效能，並且協調前端業務，避免通路間的惡性競爭。透過後端資源平台的整合共享，減少重複的投資成本，整合海內外據點、資訊系統、財務及管理平台、知識互通，以提高服務品質，強化風險管理。 黃董説明產業控股模式的優缺點，其優點為: •對加入公司的營運影響最小 •保留加入公司的品牌名稱與形象 •容易複製成功模式，形成購併平台 •行銷更具彈性與多樣性 產業控股模式的缺點為：類似邦聯，較難形成有效的決策與共識，執行力能否貫徹，是一大挑戰。 【領導者是組織變革的宣教士】 納入同個屋簷，對組織而言是很大的變革，整併前後會出現雜音及反對聲浪。黃董指出：「變革一旦啟動，大方向一定要堅持，步伐及速度卻可以修正。」「變革領導者一定會聽到很多的聲音，大部分是噪音，絕對不能退縮。重要的是需要培養『變革的種子團隊』，認同變革理念，親身參與並取得正向成果。」 在大聯大創立控股的初期，經歷劇烈震盪的組織變革，初期的兩家公司本來是競爭對手，如何找出有共識的部分來執行，從董事到公司、子公司各個組織的矛盾中建立信任。黃董爲此失眠了三個月，每天不斷思考，可說是「篳路藍縷、無中生有、衝突磨合、聚焦整合」不斷的領導變革、願景描繪、落地執行。這段期間很少人離職，整個通路市場正好進入高速成長期，大聯大也把各自山頭林立的通路，在戰略、結構、技術及文化上加以整合。 黃董引述變革大師JohnKotter：「組織內75%的人都要相信『組織有變革之必要』的急迫感，這是轉型成功的關鍵門檻。」領導者是組織變革的當然宣教士，也是啟動組織變革的原動力。有三種變革策略： •強制命令：你「必須」改變，經由獎酬、懲罰、法定權力影響他人，此乃機構賦予的正規權力，可能遭到抵制或被遵行。 •理性說服：你「應該」改變，權力來自於個人所擁有的專長、專門知識和特殊技能，採學理及邏輯論述，容易被遵行，可獲得一定程度的承諾。 •權力分享：你「想要」改變，權力源自領導者成爲學習參照的榜樣，與個人或領袖魅力有關，較容易被接受且內化。 【建立核心團隊，培養種子部隊】 比起個人單打獨鬥，團隊的攻擊力道大大提升。變革從來都不是容易的事，領導者對於員工不願改變，感到頭痛；同仁對於領導者朝令夕改感，感到無所適從。此時，中間幹部扮演重要的溝通角色。變革過程，邀請中間主管一同討論，從中找到想法相近的成員；由上往下發散，這比少數人的宣達更有效。讓這群人認同變革，成立變革團隊一起推動，一來幫助擴散公司理念，二來納入經營團隊，賦予這些成員不同的任務與角色，從中找出值得培育的人才。 黃偉祥董事長於2019年創立《台灣產業控股協會》，分享產業控股的成功經驗。他指出：台灣企業雖然有高度韌性與靈活性，仍不足以因應大者恆大的世界，產業控股有助於國際競爭力的提升，協助中小企業打進世界杯。。 （誌謝：黃偉祥董事長蒞臨東海EMBA，感謝盧崇誠、李靜雯同學整理演講内容。）